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    EAS金陵飯店集團

    瀏覽次數:6664發布時間:2010-7-13

      2007年4月6日,金陵飯店股份有限公司在A股上市交易。較發行價漲了3倍多。這只全流通后的旅游酒店業第一股,江蘇省內首家在A股上市的旅游企業,一上市,就受到了市場的熱烈追捧。

      作為傳統行業的一員,金陵飯店靠什么來吸引機構投資者和股民的眼球呢?品牌知名度、行業地位、資產回報率固然是不可或缺的因素,但優秀的IT能力則是促使金陵飯店上市并快速領跑的重要原因。

      1983年開始營業的金陵飯店曾經是“神州第一高樓”,這個“第一”的榮耀讓金陵人自豪了十年之久。如今,這個稱謂早已成了金陵人的回憶,但在當今的數字化時代里,金陵飯店卻在信息化開發和應用水平一直走在全國同行的前列,還創造了好幾個“全國第一”:國內第一家擁有真正意義上的呼叫中心的酒店;開通了國內第一家具有實時訂單管理功能的B2B的中央采購平臺和供應商關系管理系統。

      此外,金陵飯店在客戶關系管理系統和常旅客技術開發也走在國內同行前列,并且完善了電子郵件系統和辦公自動化建設、ERP系統、餐飲管理系統等系統建設。正是因為在借助商業科技在管理創新方面有突出的成績,金陵飯店榮登了 “南京最佳商務酒店”、 “2007年度中國十大最受歡迎商務酒店”。

      像金陵飯店這樣的傳統行業,為什么要實施信息化呢?對此,金陵飯店集團董事長打了一個形象的比方。他說,沒有實施信息化的酒店就像一個孤島。信息化對酒店的影響是全方位的,在市場、管理、提高企業競爭力、加強和推進企業文化等方面都具有無可替代的作用。

    企業概況    

      南京金陵飯店集團有限公司于2002年10月經省政府批準成立,公司以酒店連鎖經營管理為核心業務,開展連鎖酒店、旅行社、高檔商業、房地產、裝飾機電工程、廣告印刷等相關產業建設,并逐步涉足資本市場、科技開發、生物工程、醫藥等高新技術領域,2005年金陵旗幟下的全國高中檔連鎖酒店拓展至45家,吸收從業人員約3萬人,成為位居全國旅游業前列的知名品牌連鎖集團。

      金陵飯店的發展目標是,以發展為中心,以創新為動力,以“金陵”品牌為依托,構筑資本運作平臺,將金陵飯店集團建設成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區、多領域連鎖發展的大型旅游集團,為促進江蘇省旅游經濟增長、建設旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

    管理探索

    榮譽和壓力

      2005年,金陵飯店被中外酒店論壇組織評為“中國十大最受歡迎酒店”,被國際旅游業權威性雜志《商旅》評為“中國最佳商務酒店”。國家旅游局對金陵飯店所給與的榮譽為:“全國旅游飯店業的一面旗幟”。面對榮譽,金陵飯店集團酒店管理公司的董事長胡明說:“我的擔子依然很重!

      金陵飯店集團過去的發展無疑是很成功的,F在金陵飯店集團已經發展成為了一家國際影響力的、跨地區、多領域連鎖發展的大型旅游集團。在企業保持高速發展,企業規模不斷擴大的情況下,研究企業集團財務的戰略管理,更好的為企業的戰略管理服務就顯得尤為重要。胡明一定不會忘記,2002年他接手金陵酒店管理公司時所承受的鮮為人知的壓力,集團的成立只是一個階段的開始,擺在金陵飯店集團面前的是一系列管理挑戰:

    • 成立集團后,如何處理集團與分子公司之間集權與分權的關系?
    • 企業拓展到南京以外,經營半徑越來越大,溝通成本越來越高,管理難度也越來越大;
    • 集團難于監控經營,缺乏事前、事中的嚴格監督。集團很多時候得到的都是事后的信息反饋,不利于對經營中出現的問題及時發現和解決;
    • 集團最重要的資源資金非集中管理,資金存量不夠準確,整體使用效率不高;
    • 集團經營信息越來越繁雜和分散,難于收集和利用,對集團整體的經營狀況缺乏集成的、準確的數據反映,難以為集團戰略的科學決策支持提供依據。
    • 包括胡明在內的金陵飯店管理層清醒的知道,這些問題的核心在于管理方式的選擇,尤其是集團財務管理方式的選擇,集團到底是采用集權式的財務管理還是采用分權式的財務管理?

    探索管理之道

      很長一段時間內,金陵飯店管理層都沒有一個明確的意向到底是集權還是分權。大家知道,集權有利于保證集團的資源集中有效使用,但是缺乏有效的管理手段;分權在提高成員單位積極性的同時卻會讓集團資源利用率不高。

      這一狀況在金陵飯店集團與IBM接觸之后有了改觀,當時金陵飯店邀請IBM公司為他們做了一個咨詢規劃,IBM在規劃報告中提出用信息化手段解決金陵飯店的管理問題。金陵飯店的管理層經過與外資酒店的比較發現,金陵飯店在信息化方面確實與外資酒店存在較大的差異,而在集團財務管理方面,80%的外資酒店管理集團都采用了集權式的管理,并通過信息化手段有效地解決了集權和分權的矛盾。

    • 在確定了集團財務集權管理的那一刻,金陵飯店管理層心中其實已經有了一個清晰的關于未來集團財務管理信息化的目標:
    • 信息化要幫助企業集團實現財務控制的目的,同時要更好地發揮激勵機制,并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率;
    • 實現企業集團建立全面預算制度,同時要將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現;
    • 建立與完善企業集團財務信息報告體系,同時形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規范的信息報告流程;
    • 實現資本投資評估、會計回報率、內部收益率等測算,以及對公司戰略決策提供財務依據。

      工作目標和方向確定下來后,金陵飯店集團開始了ERP供應商的選擇之旅。

    敢吃螃蟹

      金陵飯店對信息化供應商的選擇經歷了一個很長的過程。在IBM公司為金陵集團規劃了IT的戰略規劃和發展方向后,從目標確定開始,金陵飯店就開始與國內外多家軟件供應商接觸,最后,2004年9月,金陵飯店最終將橄欖枝拋與了金蝶軟件。金陵飯店集團成為了金蝶EAS第一家客戶。

      “金蝶公司基于集團企業戰略的EAS集團財務管理解決方案與金陵集團財務管理的戰略構想不謀而合,同時金蝶EAS的系統架構非常先進!焙骰貞洖槭裁催x擇金蝶作為信息化供應商的原因時說。他繼續解說到:

      “我們當時也考慮了很多種方案,包括當時與很多國內的、國際的很著名的ERP的軟件商談。我們當時選擇的時候,第一個是金蝶本身的技術平臺,有一定的行業的優勢,也就是說,未來的拓展空間、拓展平臺是比較強的;其次,對一個軟件的選擇,是跟公司重視度是有關的,是不是能夠允許大家在戰略合作的關系下能夠做一些個性化的研發,我們做ERP軟件實施的時候,我們花了大量精力參與產品再開發的過程,F在看我們目前的整合來看,我們的業務處理已經落下了“烙印”。另外,就是金蝶的創新力跟金陵的文化很相近,我們希望選擇的公司都是有創新精神的公司,金蝶有很強創新意識,這是我們為什么要選擇金蝶。還有大家都有這一種愿望,在做中國的民族品牌,酒店管理也好,軟件商也好,都希望做中國的民族品牌!

    項目實施

    實施過程

      2004年11月 10日,金蝶實施人員正式進入金陵飯店開始實施,得到了包括酒店管理公司胡明董事長在內的金陵高層的大力支持。

      然而,事情并沒有那么簡單。金蝶實施團隊通過對金陵集團一段時間的調研發現,集團整個財務信息管理上還存在一些問題。

      首先,金陵飯店當時已經有各種專業的管理軟件在使用,包括前臺、連鎖訂房、物流、人力資源系統等等,但是這些系統之間缺乏有效的集成,手工錄入信息的方式浪費資源的同時還增加了數據出錯的機會。

      其次,集團內部各公司的財務核算與統一的會計核算要求還有明顯距離,具體表現在以下幾個方面:

    • 存在好幾種科目表(商業企業、旅游企業、標準版、房地產企業),這與集團涉足不同行業有關;
    • 科目編碼不統一,有的用三位碼,有的用四位碼?颇康氖褂眉壌我膊唤y一,對于同一個科目(如工資),有的使用到四級,有的使用到三級;
    • 一些內部往來業務的處理規則不統一,常見的是一些公司將內部往來業務放在應收應付科目下核算,而另一些公司卻放在其他應收、其他應付下處理。

      “當時我們確實覺得金陵飯店的集團財務項目很難一步到位,因為有一個基礎管理的問題,基礎管理不扎實,后續會出很多問題,所以我們建議金陵集團分布來實施金蝶EAS”,實施金陵項目的金蝶公司項目經理于軍說。

      “的確,ERP的實施必須注意節奏,要注意解決問題的方法,重點突破!焙髡f。

      經過與金陵項目組的溝通,雙方一致決定分步實施EAS,并確定了詳細的應用方案:

      1、   集團只設立一個數據中心,實現數據大集中

      所有金陵下屬企業的業務都在這個數據中心處理,公司間的業務管理通過嚴密的權限來約束,這樣既可以滿足集團直接查詢各分子公司賬務數據的需要,也可以保證公司業務的獨立開展。

      2、   集團統一的會計政策

      集團定義統一的會計政策,包括會計科目、核算項目、現金流量表項目等。

      3、   集中核算先行

      先實施總賬、現金管理、報表合并及報表系統,等產品成功應用后再實施資金管理系統。

      4、   在金蝶BOS上建立統一和規范的業務系統接口

      金蝶EAS具有獨特的跨平臺、跨數據庫的BOS平臺保證了接口數據的傳遞,大大降低先前異構系統整合的風險,在低成本整合異構系統的同時保證了信息集成的效果。

      應用方案確定下來,雙方項目小組人員就按部就班的進入角色,實施過程也按計劃順利進行。

      2005年5月13日, EAS總賬、報表、合并報表、出納管理模塊按計劃在集團總部上線。

      2005年8月15日, EAS總賬、報表、合并報表、出納管理、預算管理模塊按計劃在下屬19家企業上線。

      2005年12月31日,固定資產模塊按計劃在集團和下屬企業上線。

    實施關鍵要點

    • 完成集團級各個下屬公司目前財務管理的調研工作,確立三統一(統一會計科目體系、統一流程、統一核算制度)集團財務管理模式;
    • 核算日常業務流程整理完成,基于工作流驅動模式下日常核算處理流程建立,為其它管理流程固化奠定了基礎;
    • 建立了以成本中心為核心管理報表,對各個成本中心進行預算與實際值月度比較分析,同時將過往數據進行預算管理,實現過往數據與現在實際數的比較;
    • 建立單位個別報表、管理報表、股份級及集團級的合并報表等財務報告管理體系。

    集團集中核算處理

    內部交易:

    • 集團內部單位的交易視同普通交易處理;
    • 所有的內部往來將集中在其他應收款下的內部往來的科目中處理,定期將集團內部單位的應收應付賬款轉入其他應收款下的內部往來下的內部交易科目;
    • 如果雙方企業同時根據內部轉賬單進行處理,集團內部往來的科目匯總余額將是零;不需要進行內部往來的合并抵消處理。如果余額不是零,需要查明原因,制作相應調整分錄調整合并報表;
    • 根據內部交易產生的應收賬款或應付賬款的當期借方或貸方發生額確認每期內部交易應抵消的銷售收入與銷售成本;不再通過銷售收入與銷售成本下掛客戶核算項目的方式核算。

    內部投資與權益處理:

    • 處理全部投資與權益相關的科目(包括長期投資、實收資本、應收股利、應付股利、資本公積、盈余公積、本年利潤、未分配利潤、壞賬準備等科目);
    • 其中長期投資、實收資本、應收股利、應付股利、壞賬準備等科目都下設了內部與外部的二級科目進行核算(內部單位下設內部單位核算項目);
    • 資本公積、盈余公積、本年利潤、未分配利潤等科目不分內部與外部,由投資方按照控股比例確認投資收益。

    業務收入成本處理:

    • 集團統一設置主營業務收入科目,并管控到三級。其中一級為主營業務收入,二級為分行業的收入,三級為各行業統一的收入項目;
    • 主營業務成本的處理同收入;
    • 其他業務收入與支出、營業外收入與支出不明細到行業劃分,其中其他業務收支管控到一級;營業外收支管控到二級。

    費用處理:

    • 集團統一費用項目,將費用科目設置為二級統管科目。

    集團合并報表處理:

    • 在集團范圍設置統一管制的內部單位核算項目,涉及金陵飯店集團內部交易與內部往來的科目都下掛內部單位核算項目,涉及金陵飯店集團內部投資、權益的科目下掛二級科目,直接定義對方單位;
    • 在指定的合并范圍內統一定義個別報表模板,各子公司根據模板填報個別報表并上報,集團統一審驗并接收;
    • 對于內部交易、內部投資,內部往來等內部業務,集團根據事先定義的抵消分錄模板編制集團的抵消分錄;
    • 集團根據匯總報表和抵消分錄,自動生成工作底稿;
    • 集團根據工作底稿自動生成合并報表,集團財務報告分別生成。

    應用效果

      通過應用金蝶EAS集團財務管理信息系統,目前金陵飯店集團已經建立起集成的財務信息化管理平臺,實現了會計科目體系、會計核算流程、會計核算制度的統一,為管理層控制和決策提供了集成、實時、準確、完整的財務信息,具體如下:

    • 確立了三統一(科目體系、核算流程、核算制度)的集團財務管理模式,為集團統一決策、實現企業戰略目標奠定了堅實的信息基礎;
    • 規范了財務核算和財務控制流程,為實現過程管理、規范員工行為、提升內部審計質量提供了技術手段;
    • 建立了以成本中心為核心的財務管理報表體系,對于分析、評價、考核經營業績提供了決策依據;
    • 建立了以多組織架構為基礎的合并財務報表體系,提升了財務信息的廣度和深度,為管理層決策和控制提供了集成統一的信息;
    • 搭建了適于多組織、跨地域、多元業務模式的財務管理框架和流程平臺,為金陵飯店的持續發展提供技術支撐和制度支持;
    • 通過金蝶EAS工作流程管理、協同平臺最終滿足了費用申請、借款申請和費用報銷之間的關聯生成,對業務流程進行自動的控制和處理,實現經營的“推式管理”,提高企業業務處理的規范性和靈活性。

    客戶感言

      我們現在對所有的下屬企業賬目進行實時監督,可以隨時查詢我們的銷售業務,比如說動態預算管理,我們可以做到事前管理,而不是以前財務的事后的管理。還有一個基于集團集中式管理的架構,可以形成集成管理,提高使用效率,特別是對資金的安全性,我覺得這種監督實施得更加地有效。

                              金陵飯店集團酒店管理公司董事長    胡明

    記者觀察

    金陵連鎖酒店“品牌風范”的背后

    《經濟觀察報》本刊記者  魯娜

      如果您是金陵貴賓俱樂部的VIP客戶,當您走進33家金陵連鎖酒店的任何一家,都會有人親切地稱呼出您的名字,了解您的吃飯口味,是否吸煙等等,甚至如果是左撇子,連筷子都會放在您的左手邊。

      這并不是傳說,而是金陵連鎖已經實現的品牌服務。通過這種貼心服務,南京金陵飯店的入住率達到90%以上,其他成員飯店入住率也達到75%,已經擁有了8萬VIP?陀脩。

      和國內其他幾家大型民族品牌酒店管理公司相比,錦江、首旅等公司都是用重組、兼并的形式把集團做大,而且委托國外一些管理公司或者通過合作的方式來做。只有金陵是唯一一家完全是自己管理,也形成了自己獨特的特色?梢哉f,金陵酒店管理公司代表了中國高星級酒店管理水準,去年連戰、宋楚瑜先后來到南京,都不約而同地選擇了金陵飯店下榻。

      能夠用品牌“軟實力”去做擴張,首先需要將自己幾十年來中西合璧的管理經驗標準化、固化下來,因此金陵連鎖的“品牌風范”服務背后,是他們在國內酒店業第一個做IT規劃以及金蝶EAS的IT系統作為支撐。

    第一個吃螃蟹的用戶

      金陵酒店管理公司董事長胡明本科學財務、碩士學經濟學,而讀博士學的是管理,看上去文質彬彬、充滿書卷氣,但是他在IT管理上卻相當激進,總是當第一個吃螃蟹的人:金陵不但是國內酒店業第一個做IT規劃的,也是金蝶EAS的第一個用戶。

      “2004年,因為市場的競爭很激烈,我們準備做酒店的擴張,依靠品牌進行勢力擴張。通過考察后發現,內因和外因都迫使我們自己需要在IT戰略方面做一個超前的規劃,希望在行業內做到技術領先!彼f!皬膰H上成熟的酒店集團發展來看,IT平臺也是任何一家希望未來迅速發展的酒店集團必須要做的!

      金陵希望走一條酒店連鎖經營的道路,這條路主要是通過委托管理或特許經營去做,他們希望每一個加盟的酒店都可以做到金陵酒店管理的水準,但是在業內是很難實行因為它光靠人去推廣是不行的,還要依托一套標準化的管理。

      那么金陵連鎖酒店的擴張依靠什么呢?必須把20多年來被業內認可的管理經驗固化下來,形成一個集成系統,把這些寶貴的知識經驗是擴張中最重要的軟實力酒店管理的特色。

      胡明希望通過最有效直線的途徑來推行,也就是希望通過IT系統,做到總部和所有的成員酒店前臺軟件、中央預訂的連接、采購、酒店運營等等全部連接,并且進行國際運營的業務模式優化。

      首先要做的就是中央預訂系統,中央預訂系統可以為所有成員酒店實施網上預訂,實現所有成員酒店無縫的連接,在銷售方面有所突破,首先讓顧客能夠進來,形成自己的?陀媱;第二個方面,就是在上游采購系統方面實現中央采購系統。實際上,金陵酒店連鎖也應該是全國第一家實施在線采購平臺的酒店業公司,使采購能夠公開透明,已經有1000多客戶通過這個系統進行交易。

      不過。胡明認為更重要的是軟件要實現前后臺軟件的打通,即做一些無縫的連接,能夠進行信息共享,經營數據實現不同系統之間的相互采集,為未來做更深層次智能分析系統打好基礎,不要形成各個信息孤島的情況。當時他選擇了EAS 的軟件,成為EAS的第一個用戶,其中原因之一就是這個軟件產品可以根據自己的業務需求來做大量的修改,未來的拓展空間比較大。

    管理上的淮揚特色

       雖然目前IT系統建設方面,國內公司一直有直接向國際公司拷貝的傾向,但是從海外學成歸來的胡明卻反對直接的“拿來主義”,他更傾向于通過“二次開發”,開發出具有金陵特色的IT系統。

      他認為,一個酒店集團的核心競爭力是自己的特色,因為金陵飯店是“先學后創”,引進“文華東方”的管理經驗,然后再把它本地化,形成自己具有“細意濃情”的特色。而IT系統也要為業務服務,IT系統的二次開發,正是一個大家配合進行重新創造,加強核心競爭力的過程。

      金陵連鎖對餐飲的理解是管理最重要的特色之一。

      據說,金陵飯店的餐飲代表中國淮揚菜最高的水平。僅僅餐飲收入去年就收入就達到了9千多萬,而且金陵飯店的營業利潤,占了南京所有8家五星級飯店的76%!拔覀儗χ胁筒惋嬕矊嵭辛藰藴驶,每道菜都有標準成本卡,比如說鹽少許、味精少許等等,這些標準全部都量化了,F在餐飲的操作就是相當于用西餐的方式來管理中餐,精確到克! 胡明介紹。

      金陵連鎖酒店還成立了中式餐飲的研發中心,不停地創新菜肴,研發中心每月都要把研發的配方和材料、圖片,包括它的操作方法,全部通過網絡傳送到所有的成員酒店。因此,金陵連鎖酒店出來的菜肴口味、品質、數量和色澤等等都非常穩定。去年,連戰在金陵飯店用餐后,連戰夫人特意保留了用餐的菜單帶回臺灣,作為這次訪問南京的紀念。

      而且通過餐飲的IT管理系統,可以知道哪些菜肴是毛利最高的產品,服務員推薦菜肴的時候會更多推薦這樣的產品;而每個員工一天推銷了多少產品,電腦也記錄得非常清楚;另外,哪一些產品是被顧客經常點的金牌菜,都有一個記錄。這些,無疑是金陵餐飲管理上的個性化的創新。

      另外,IT系統還在很多層面可以保證酒店的服務質量,憑借EAS,金陵在集團化的管理模式上實現了跨越,尤其是帳目上的實時監督,財務指標、經營指標等都是固化的,可以直接從系統里面提出來,可以隨時查詢銷售業務。而且,通過EAS系統實施了動態預算管理,公司可以做到事前管理,而不是以前財務的事后的管理。還有一個基于集團集中式管理的架構,可以形成集成管理,還有提高使用效率,特別是對資金的安全性,這一種監督實施得更加地有效。

      “酒店做什么的?酒店實際上就是做回頭客,你必須要有顧客對你的忠誠度!焙髡f,“通過IT的體系去增加管理成熟度,推行我們的細意濃情,增加酒店客人的忠誠度,是我們的特色!

     

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