天津榮鋼集團：精煉數字鋼鐵

對于鋼鐵企業而言，強化精細的運營管理是長遠決勝的關鍵，進行體積上的擴張是容易的， 實現高效的運營才是困難和關鍵所在。

在天津，榮程聯合鋼鐵集團有限公司（簡稱天津榮鋼）幾乎是“鋼鐵行業”的代名詞。作為 天津市最大的民營企業，2009  年中國民營百強第五位，榮鋼比起行業里的一些“老字輩” 來說，擁有更加新銳的開拓與變革精神，盡管擁有龐大的身軀，卻成功應用管理信息化構建 起精準而協調的運營體系，圍繞行業需求特點，靈巧起舞。 無論是業務模式創新的企業，還是走規模經濟的企業，強化精細的運營管理都是長遠決勝的 關鍵。對于鋼鐵企業而言，進行體積上的擴張是容易的，實現高效的運營才是困難和關鍵所 在。

2007 年，天津榮鋼根據“數字鋼鐵”理念，決心以企業資源計劃（ERP）系統為突破口，全 面推進信息化建設，實現產品成本和質量的精細控制。當時榮鋼已經從一個單體公司發展成 為擁有 13 個獨立法人分公司的企業集團，涉及到外貿、采購、生產、經營等多個領域。2007

年 8 月，經過多方選型，榮鋼選定金蝶 EAS 系統，計劃分期建立支持多種集團管控模式的一 體化管理平臺。

目前，天津榮鋼通過金蝶 EAS 系統，已經順利完成了行業集成的供應鏈管理系統應用，真正 實現了檢斤、檢驗和 ERP 系統的緊密集成應用，同時做到了集中控制、規范運作的集團財務 集中管理，以及集團人力資源的統一管控。

一體化采購，每噸節約 30 元的秘密

2008 年 8 月，在天津榮鋼和金蝶項目組的共同努力下，整個榮鋼的供應鏈系統成功上線并 穩定運行。

“金蝶和榮鋼合作的歷史，也是我在榮鋼成長的歷史。” 年輕的采購處副處長李玉寶如此笑 稱。采購處主要負責天津榮鋼大宗原燃料的采購管理，如煤、炭、石灰石等等，日常采購量 一般在三萬噸以上。碰上市場需求量大的時候，平均一分鐘就有一輛車進場，采購員“連上 廁所的時間都沒有”。因此榮鋼希望通過信息化系統應用，優化采購流程、避免業務漏洞、 提高采購效率。 鋼鐵行業大宗原燃料的采購管理，在采購合同、運貨車輛進廠、入庫結算和財務核算等環節 都與標準采購管理有著很大的區別。僅以采購合同為例，鋼鐵行業大宗原燃料的數量和價格 都存在不確定因素，雖然可以先在采購合同階段填寫一個合同價格，但是在到達采購結算環 節時，還需要根據合同中約定的結算條款和實際化驗的檢驗值計算出實際結算價格。實際結 算價格需要以合同價格為基礎，通過優質優價計算得出。結算數量則是以實際進廠過磅數為 準，扣除掉雜質和水分，也就是行業所說的干基數量。只有實際結算價格和數量都確定后，

才能完成整個采購業務過程。 除此之外，在檢斤計量環節，所有計量單位全部需要經過設備計量出實際檢斤數量，并且與 采購、化驗環節集成在一起，最后為入庫和采購結算環節提供數據基礎；在入庫環節，榮鋼 要求所有大宗原燃料入庫時必須以干基數量為準，也就是入庫之前必須明確雜質含量、水分 含量及其它化學檢驗值，才能折算出干基數量；在原料化驗環節，一個測試樣品可能代表一 車原料，也可能代表多車，個別情況還存在著一車多樣，因此檢驗結果必須與檢斤和入庫數 據相關聯，在化驗結果出來之后才能具備折算干基數量的基礎，從而為出具采購結算報告提供數據依據；在采購結算環節，要求能夠根據設備計量數、實際化驗數據、合同價格和結算條款計算出實際結算的數量和價格，以指導供應商開票。 簡而言之，對于榮鋼的大宗原燃料來說，由于存在著數量和價格不確定因素，從而要求每一 個環節能夠緊密集成在一起，滿足行業特性，才能從根本上滿足行業采購需求。

通過金蝶 EAS 的一體化管理，榮鋼實現了系統檢斤計量軟件與硬件設備集成，數據與整個系 統集成在一起，自動生成檢斤報表。檢驗數據結果填寫后可以實時共享給其他系統，為加快 驗收入庫和采購結算提供了數據基礎。在采購合同方面，加強了規范化管理，系統支持比例 加減價、浮動加減價和固定加減價三種價格結算定義方式，可以滿足絕大部分結算需求。 目前，采購結算人員可以隨時進行采購業務結算，系統會將符合條件的合同價格、結算條款、 計量數據、檢驗結果、計算過程、結算價格和數量進行自動計算，從而自動出具結算報告， 結算人員只需根據系統出具的結果安排付款并通知供應商開發票即可。 由于采購業務的準確高效，供應商提供給榮鋼的原料質量更好，采購價格更低。“有可能某 種貨物進入榮鋼是 770 元每噸，但進其他鋼廠是 800 元每噸。”  李玉寶解釋說，“首先是大 家合作時間長，但更重要的是采購效率高、付款快、信譽好。在付款快的情況下，供應商的 價格可以適當折讓，因為任何企業都要保證一定的現金流。”榮鋼每個月的采購數以億計， 由此產生的經濟效益頗為可觀。

企業只將使用的物資與供應商進行結算，沒有使用的部分所有權仍然歸屬供應商，而當實物

領用發生時，必須同時完成所有權轉移之后的對應普通物資的入庫和出庫業務。但是由于榮 鋼之前使用的系統不支持零庫存管理模式，使得本應歸屬供應商的庫存也直接入到榮鋼的庫 存當中，占用了財務計提成本，而實際上這些貨品的所有權都不屬于榮鋼。 榮鋼的零庫存實際應用還包括兩類業務需求，一類是本公司的零庫存業務，該類零庫存業務 從采購、入庫、領用、結算和財務記賬環節全部在一個公司內完成；另外一類是跨公司零庫 存業務，顧名思義，此種業務實際上就是采購、入庫在一個公司，但是使用部分卻是在另外 一個公司，實物發生領用時是兩個公司之間的關聯交易業務。 在系統上線后，榮鋼順利實現了寄售物資與普通物資的分開管理，同時滿足了寄售物資和普 通物資收發存管理需求。在暫估數據中寄售物資部分剝離后，榮鋼在倉儲方面的資金占用立 即減少了 1800 余萬元，相當于有效降低庫存 15%，真正體現出零庫存管理模式的優勢所在。 目前，榮鋼的倉儲是自動單據處理，當本公司和跨公司零庫存發生領用時，所有權轉移之后 對應的普通物資出入庫單據可以自動生成，大大減少了員工的工作量。以前的系統不能統計 各個分廠的領料明細，但是現在通過金蝶 EAS 可以分解到每個車間領料多少，在成本控制上 更為有效。 在寄售倉庫啟用庫位管理后，系統同時將供應商作為庫位內容，可以分供應商統計寄售物資 收發存信息。張賀成的辦公室就在備件倉庫的旁邊，四周整齊地擺放著各種常用物資。倉庫 面積不大，有時候在庫位管理的實際過程中并不能完全按地理位置區分，張賀成就用卡片顏 色給予區分，紅色是 A，黃色是 B。除了備件庫，還有輔料庫、合金庫、鋼材庫、耐火材料 庫等等，目前都屬于備件科的管理范圍。“在有限的資源條件下，做出最大的效果。”在倉儲 環節工作了二十年的張賀成說，“既然要管，就要管得有聲有色。”

 “實際上就是通過信息化的手段，將流程優化了。”CIO  李旺表示，原來的過磅模式必須在

現場打完磅單，車才能走，但是現在通過信息集成的手段縮短了中間環節，最后的環節只負 責打印工作，打印完了就走。通過這個優化，每輛車的通行效率提高了將近 30%，時間能節

省 30 秒鐘。在最高峰的時期，每天 24 小時有超過 1000 輛車次不間斷地進出園區，高效率 的通關速度有力地支持了公司供銷業務的開展。

“第一是提高效率，這是毋庸置疑的；第二是堵住漏洞。”李旺說，通過信息化在商品出入 過程中最大程度上減少了人工干預，在關鍵環節上做到了嚴格控制，避免了企業的損失。通 過金蝶 EAS 的平臺化系統，無人值守的硬件設備直接和上下游單據做到了無縫集成。“在很 多企業的眼中，檢斤有時候并不納入 ERP 的范疇，但是在金蝶系統里面這方面我覺得也是一 個創新。”

鋼鐵特色產品編碼體系 榮鋼集團鋼材產成品主要分為：鋼坯、帶鋼、線材三大種類，對于鋼坯來說需要描述材質、 等級和截面積、長度等明細規格，帶鋼主要描述材質、等級和寬度（系列）、厚度等明細規 格，線材只需要描述材質、等級和截面直徑即可。

在上 EAS 系統之前，鋼鐵產成品編碼體系曾經是一個很突出的問題，主要表現為編碼不規范， 原編碼體系不能體現材質、等級和明細規格型號；編碼數量大，不能從整體考慮產成品特點， 直接造成業務選擇時工作量很大；重碼亂碼，存在一物多碼，且編碼體系描述項不規范。榮 鋼集團鋼鐵版塊業務分布在集團下屬多個分公司中，這就要求產成品編碼人員必須做到全集 團統一編制和管理，且必須能夠滿足從銷售合同、訂單到發貨、出庫、結算和財務記賬等多 方面要求。

為了減少編碼數量，榮鋼引用了 EAS 系統中的輔助屬性功能，這樣鋼坯的長度、帶鋼的寬度 與厚度可以用輔助屬性進行描述。通過系統的幫助，統一了全集團產成品編碼體系，成立了 編碼小組，保證了編碼維護與使用職責的區分，允分保證編碼規范性。完善的編碼體系為系 統出具統一匯總口徑報表提供了良好的數據條件，減少了物料編碼數量，提高了使用工作效

率。榮鋼實際產成品在銷售合同階段只關注材質和大體規格，不關注明細規格，通過引用輔 助屬性功能，系統滿足了鋼鐵行業銷售合同的管理特性，在減少了合同的變更維護量的同時， 保留了系統的邏輯嚴緊性。

集中規范的集團財務管控

在實施 EAS 項目之前，天津榮鋼對各個分子公司的核算口徑、會計科目設置、財務報表格式 沒有做統一要求，分子公司個性化內容較多。與此同時，集團財務的合并報表、資金審批管 理、財務與業務報表集成等重要的管理決策資料，還是以手工方式為主，導致了重復匯總、 工作量大、各方數據難以保持一致等現象的客觀存在，影響了管理層的決策效率。就企業內 部的不同考核主體來看，執行口徑的不同，很大程度不利于集團的考核，影響了考核的結果， 容易誤導分子公司的業務執行行為。

通過金蝶 EAS，榮鋼建立了集團統一的管理平臺，在滿足各分級分公司的獨立應用、單獨核

算的同時，集團管理者具有穿透權限對各個公司的財務及資金數據進行實時監控。在集中數 據采集與監控的財務管理模式之下，通過嚴格的權限分配機制，所有具備權限的人員可以查 詢、處理、監控任意一個公司的財務業務和數據。這種處理是實時的，任何一個層次的公司 財務數據的最新變化，都可以一秒都不延遲地反應到榮鋼集團或下屬企業財務管理人員的管 理桌面上。

通過全集團財務統一使用 EAS，榮鋼建立了完整、健全的集團監控、統計、分析體系；實現 了財務數據集中管理，管理政策集中控制；在集團財務管理中將會計科目、核算流程、核算制度實現三統一；減少了財務人員對集團分子公司財務數據統計的工作量，可以在系統內實現多組織跨公司賬表合并查詢，避免了人工編輯因素對帳表的影響。集團數據實現了跨組織、 跨地區的集中管理，做到全集團真正一套賬，賬務數據實時查詢，并可自由組合參與匯總公 司數據。集團可以在一個界面上看到所有公司總賬、固定資產、出納等系統的結賬情況，使 財務管理變得更主動，達到了集團財務集中管理的目標。 目前，整合數據中心的優勢已經發揮出來，全集團所有核算單位，無論大小遠近，數據全部 整合在一起，規范性、條理性大大增強，大大提高集團財務可見度。比如科目余額表，在集 團層面打開，每家下屬企業的每個科目情況一目了然，還可以跟蹤到賬簿、憑證。同時，由 于集團內部核心業務單位、核心業務支持單位相互之間內部關聯交易量非常大，集團內部關 聯交易的準確性、及時性要求較高。而通過 EAS 往來通知單的功能，甲乙雙方可以根據系統 發送的信息，及時準確地完成業務。在項目建設過程中，集團還對收入、成本、費用口徑、 重要客戶進行了統一編碼，對一些相關的核算內容規范了編碼原則。在使用過程中，對榮鋼 的財務分析、工作標準化都有很大的幫助。

人力資源的集團統一管控

榮鋼集團有 7000 名員工，據 HR 系統管理員運玉安介紹，在信息化建設之前，各分廠沒有 規范的人力管理體系，對其組織架構、崗位設置、人員調動等僅從月報表掌握，不能實時控 制。這種情況容易出現分廠職位上下級關系不明確，甚至因人設崗以致崗位冗余混亂等問題。 企業對分廠的控制，主要體現在薪酬總額控制以及高層管理人員的績效考核和任免管理方 面，如果總部不能全面了解分廠人員信息，則在做人員異動、后備人才管理時缺少合理依據。 分廠提供的報表僅限于人員名單以及粗略的人員結構統計數據，例如人員年齡結構比例、學 歷結構比例等，對于員工的表現，包括獎懲、培訓、調動、調動原因等不能全面的反映。 當時，全集團在手工狀態下記錄員工基本信息，通過《員工入廠基本信息表》或《員工簡歷 表》等進行記錄。其中員工在榮程的任職歷史、培訓歷史、薪酬變更歷史、獎懲情況等無法 完整記錄歸檔。由于在檔案庫里查詢某員工的檔案信息一般需要兩小時左右，直接統計某項 員工的人事數據（譬如不同學歷的人數比例）很難實現，只能靠累積的數據做不精確的統計。 集團的人力資源報表主要有工資和人事兩大類，其中分廠每月向總部勞資科報送《工資明細 表》及《按部門匯總表》一份，每月向總部人事科報送《人事信息及變動表》一份。總部的 勞資科每月上報集團《部門工資匯總表》、《工資結構分析表》約需 2 天左右時間，人事科每 月匯總整個集團的人事報表大約就需要 2 到 3 天時間。

從 2007 年開始，通過金蝶 HR 系統，榮鋼在集團級別建立標準崗位（職務、職級、職位） 體系，對于需要進行集團控制的崗位嚴格參照標準崗位進行設置；實現定崗、定編、定責。 在系統中記錄員工從入職到離職的全任職周期的詳細信息，包括職員檔案、薪資、調動、培 訓、考核、獎懲等，可方便地對職員信息進行批量維護以及按上述的任何職員信息進行組合 篩選、查詢統計；對于人員調動提供完整的參考依據，自動生成各種人事報表。

“系統的運用首先減輕了基層人力資源業務操作人員和管理人員的工作量，避免了大量重復 低效的工作。”  運玉安說，借助項目契機，引進了先進的人力資源管理思想和方法，在企業內部推行了若干人力資源管理變革措施。

目前，榮鋼集團所有的人力資源業務在集團統一的 HR 平臺操作，從而實現集團員工信息的 集中管理。管理層可實時查看整個集團的人員配置、變動情況及人力資源合并報表，了解整 個集團的人員信息狀況。系統可自動完成員工個人所得稅和社保的計算，自動生成工資系統 到財務系統的工資費用憑證以及付款單。系統自動實時匯總各種人力資源報表：任意角度的 人數統計報表、員工結構比率報表、員工流動情況分析表、人力規劃表、薪資匯總表、薪資 結構分析表、員工工資差異表、績效評估活動表、績效評估結果表、培訓活動報表、培訓記